Ten upada, kto nie potrafi zmienić sposobu postępowania – ten, któremu stale powodziło się dobrze, gdy postępował jedną drogą i nie może nabrać przekonania, że ta sama droga teraz przynosi mu zgubę (…).
Niccolo Macchiaveli, „Książę”, rozdział XXV
Dobra strategia jest dobra na chwilę.
Oczywiście ile trwa ta „chwila”: miesiąc, dzień czy dekadę, zależy od tego czy mówimy o bitwie, zalotach czy może o negocjacjach handlowych. Niemniej jednak faktem jest, że wbrew powszechnej wiedzy, dobra strategia nie jest sztywną instrukcją postępowania, a raczej plastycznym zbiorem założeń uwarunkowanych sytuacją.
Podobnie jest ze strategią komunikacji marki, która powinna zmieniać się wraz z rozwojem marki i rozwojem kategorii.
W najprostszym modelu tę zmianę można podzielić na trzy etapy: strategie sektorowe (kompetencyjne), strategie konkurencyjności oraz strategie ekspansywności. W każdej z tych strategii, co innego jest głównym nośnikiem korzyści dla konsumenta, dlatego też podkreślamy inne elementy siły marki.
Pierwszym typem strategii są strategie sektorowe, w których marka komunikuje się korzyściami kategorii, występując w pewnym sensie jako jej przedstawiciel. Strategie sektorowe nie walczą bezpośrednio z konkurencją, ale tworzą silne bariery wejścia czy zaistnienia w świadomości. Mówimy tu po pierwsze o markach tworzących nowe kategorie. Dla przykładu możemy się posłużyć fikcyjną marką pasty do zębów „Ząb”, która przy tworzeniu kategorii past do zębów komunikowałaby oczywiście kategorialne korzyści – czystość zębów właśnie. Po drugie, mówimy o liderach/monopolistach rynkowych, którzy mimo konkurencji mogą komunikować kategorialne korzyści, gdyż wzrost całej kategorii najwięcej daje największym. Takie marki często stają się synonimami swoich kategorii (Polaroid, Xerox, Adidas). Po trzecie to kategorie typu comodity, gdzie konsument nie postrzega różnic produktowych (np. sól). Komunikacyjnie marki poszukują tu oczywiście przede wszystkim insightów kategorialnych, a elementy siły marki budowane przez te strategie to przede wszystkim spójna, wiarygodna kompetencja.
Rzadko się jednak zdarza, że cała kategoria jest nam pozostawiona do naszego używania przez dłuższy czas. Prędzej czy później kategorie skomodyzowane wykształcają rozróżnienia produktowe i pierwsze symptomy różniących się marek (sól Sante, Sól Kujawska, sól himalajska, morska, z przyprawami itd.), kategorie zmonopolizowane, decyzją regulatora czy wejściem nowego silnego gracza na rynek stają się konkurencyjne, a kategorie dziewicze zachęcają followersów do wykorzystania wzrostowego rynku. Konieczne staje się więc wyróżnienie od tej nowej konkurencji.
Dochodzimy tak do drugiego typu strategii – strategii konkurencyjności, w których marka koncentruje się na przewagach produktowych nad konkurencją. Konkurencja ta musi być jasno zdefiniowana (również w głowach konsumenta), a różnice pomiędzy graczami muszą być istotne (relewantne dla ludzi). Strategie konkurencyjności najczęściej występują już w dojrzałych kategoriach z dużą ilością konkurencji, w której jest jeszcze jednak miejsce na innowacje produktowe i usługowe, – czyli jest się czym wyróżnić, mamy atrybuty funkcjonalne, których inni jeszcze nie maja. Dlatego najczęstszymi insightami są insighty produktowe, a kluczowymi elementami siły marki w tych obszarach jest budowanie percepcji zróżnicowania, oraz tworzenie wysokiego zaangażowania wokół tego wyróżnika. W naszym przykładzie na rynek dziewiczy rynek past do zębów wchodzi pasta „Uśmiech” komunikująca nie tylko czyste zęby, ale i zdrowe dziąsła. Pasta „Ząb”, wychodząc naprzeciw wyzwaniu, wprowadza pastę, która również dba o dziąsła, ale dodatkowo zęby wybiela. Co pasta „Uśmiech” robi w reakcji na to? Oczywiście dalej eskaluje wyścig zbrojeń.
Szybko więc można zauważyć, że w bardzo dojrzałych kategoriach wszyscy gracze w końcu proponują wszystko: każdy bank ma kredyt hipoteczny, gotówkowy, lokatę, polisę; każde jeansy są we wszystkich krojach, stylach i rozmiarach; a każda pasta do zębów? Oczywiście każda pasta jest „total”, pomaga na wszystko, co możliwe. Pojawia się wiec presja na „ucieczkę do przodu”, rozszerzenie marki na nowe, niezagospodarowane obszary, o wciąż istniejącym potencjale wzrostu.
Trzecim typem strategii są wiec tzw. strategie ekspansywności. Pojawiają się, gdy w dojrzałej kategorii różnice produktowe przestają być wystarczającym wyróżnikiem. W takich wypadkach marka stara się wyabstrahować od wąskich atrybutów funkcjonalnych produktu do poziomu wartości. Pojawiają się tzw. pozycjonowania „lifestylowe”, oparte na wartościach, w których kupno Żywca różni się wyraźnie od kupna Lecha, a iPhona od Xiaomi, mimo że na poziomie produktowym wyraźnej różnicy nie ma. Jedna pasta do zębów „total” może mówić o korzyściach dla zdrowia, podczas gdy inna, tak samo „total”, o korzyściach dla wyglądu. Tak uogólniona korzyść na poziomie emocjonalnym pozwala nie tylko na nowo wyróżnić się od konkurencji, ale też rozszerzyć się na nowe obszary rynku i nowe grupy konsumentów. W ten sposób Durex przeszedł od „wytrzymałych prezerwatyw” (DURability EXcellence), do „przyjemności z sexu” – pozycjonowania pozwalającego na wyraźne zwiększenie pola kompetencji marki. Nasza przykładowa pasta „Uśmiech”, wychodząc od zdrowych zębów stopniowo by się rozszerzała, aby się w końcu re-pozycjonować jako szeroka marka kosmetyczna dla nastolatków, wspierająca ich pewność siebie.
Oczywiście takie rozciąganie marki nie jest pozbawione ryzyka i tylko najsilniejsze mają duży stopień elastyczności. Rozciągając się produktowo na sąsiednie grupy produktowe i wychodząc na wysoki poziom emocji i „filozofii” marki często zaczynają tracić u konsumentów postrzeganie specjalizacji, a więc silnej kompetencji i wiarygodności, które stanowiły o ich pierwotnym sukcesie. Otwarcie przez producenta kawy Tchibo własnych sklepów z bielizną i kubkami, czy wprowadzenie linii perfum przez producenta motocykli Harley Davidson może być krótkoterminowo sukcesem finansowym, ale długoterminowo eroduje markę. Taka erozja, lub zagrożenie erozją, zmusza marki do powrotu do początków budowania marki, do strategii sektorowych przypominających raz jeszcze kluczowe dla kategorii wartości, spójność i kompetencję.
Tę cykliczność widzimy na przykładzie banków, które po okresie komunikacji nastawionej najpierw głównie na strategie konkurencyjne (lokata 4,5% zamiast 4,3% u konkurencji), a potem na nowoczesność i technologię (karty z czytnikami stanu konta), wracają do kluczowych dla kategorii wartości takich jak bezpieczeństwo i odpowiedzialność, rozumiejąc, że utraciły gdzieś po drodze swoją istotę wizerunkową, czyli tradycyjnie rozumianą „bankowość”.
Świadomość momentu strategicznego, w którym marka i kategoria się znajduje, jest kluczowa dla odpowiedniej komunikacji. Wskazuje na źródło poszukiwania insightów, driverów produktowych i barier. Daje też strukturę dla analizy konkurencji, do analiz foresightowych oraz do tworzenia nowych funkcjonalności i produktów. Na końcu – pozwala też określić konkretne aspekty siły marki do wspierania jej przy każdej zmianie strategii.
Pozostaje tylko, i aż, określić właściwy moment…
Mikołaj Dragović,
Deloitte Consulting, Brand Strategy & Consumer Research